我們在長期和客戶的接觸中發現，企業很願意對其文化或是組織結構進行變革優化，但往往阻礙重重，為什麼會導致這樣的情況呢？從一些資料分析，我們發現，如果員工不改變個人行為，企業文化改變也就無從談起，但改變個人行為很難。很多變革項目的重點是提供戰略、技術和培訓，但往往不夠。

 變革不易，成功的變革也會令人上癮，而且效用積極。無論員工的積習多麼頑固，應該都能找到培養新習慣的不二法門。那麼在改變根深蒂固的行為時，有哪些方法可以使其變革成效卓著呢？最近看到的一篇來自哈佛商業評論的文章的十個方法，我覺得可以為企業所借鑒。

 1.只有做好心理準備，才能開始改變

傑出的變革管理專家約翰·科特曾寫道｢在做好準備之前，人們一點兒都不會變。｣｢徹底失敗｣通常是推動改變的催化劑。但對公司來說，失敗並不意味著你做好了改變的準備。如果某位領導者承認其存在弱點，也能感召其他人承認並改善他們的不足，這才是個好的起點。因為你不能強迫別人做出改變，只能在他們希望改變的情況下幫他們一把。但鮮有管理者明白這點。

 2.用新習慣替代舊習慣很重要

變革管理的目標是用積極的新習慣取代消極的舊習慣。

舉個例子：一家餐廳，店長曾經習慣每天開業前清點前一天的營業資料。儘管分析數字沒什麼不對，但這是一項獨立行為，通常關著門在辦公室中進行就夠了，而且僅憑數字無法解釋銷售額起伏的原因。因此我們建議店長每天開張時換一種做法：與員工交流，瞭解前次輪班有無異常狀況，然後就特殊情況清點數位。這一做法加深了店長對業務情況的瞭解，增進了員工參與，也提高了銷售額。

 3.借助同儕支持與壓力推動變革

改變人類行為的最佳方法之一就是把有同樣問題的人集中起來。

1905年，波士頓的一名內科醫生約瑟夫·普拉特發現了這一規律，他集中治療肺結核患者，發現他們都需要充分休息、新鮮空氣和適當補充營養。過去一個世紀的研究顯示，無論是生理還是心理問題，互助小組的形式廣泛適用於各種情況。在工作中我們發現，讓員工結成同事互助小組，討論變革相關的提議，能提高員工的責任感、寬容度，使其態度更客觀，推動不情願的員工進行改變。

4.擔保人制度加強責任感，促成結果

挑出和表揚那些最早養成公司所提倡行為習慣的人，能形成積極氛圍，影響他人。將好習慣榜樣和進步較慢的同事搭配成互助小組，要比從外部請專家培訓有效得多。

5.不分等級的團體是改變的催化劑

公司總會有等級制度，但不分上下級的榜樣也能夠成功領導變革專案。研究顯示，這種結構讓成員更有安全感、更舒適、人與人之間的關係更親密。

6.物以類聚

通過分析員工對他人施加影響的潛力，評估出哪些員工最能有效帶動其他員工效仿。在工作中我們一開始就致力於發掘影響力大的員工。這並非難事，只需問問員工私下裡誰更具有帶頭作用。通常，這種影響力在不知不覺中形成，例如僅通過改變員工座位的位置，就能在組織中埋下影響力的伏筆。

7.經常反思是關鍵

員們首先檢視他們過去的行為，然後開始思考如何改變。經常反思、審視自己的品行。有效的公司變革也需要這個元素。例如，全球金融危機後通用汽車申請破產時，該公司進行了深刻的反思，找出了公司需要的舉措，並吸取所有品質管制上的經驗教訓，改進與經銷商的關係。危機發生前，通用主要依靠清單、詳細說明以及強制措施與經銷商交涉。而現在公司注重傾聽，扮演可靠的顧問角色，和經銷商共同解決問題。因此，通用獲得了更好的解決問題方法，增加了交易量。

8.實踐中的改變預示突破

在工作中，我們看重可辨別的實踐中的轉變。我們鼓勵強調增長而非削減成本的實踐和習慣，例如以增加盈利為目標，而非增加收入。當你發現了這種轉變，應給予認可，因為這正是進步的標誌。 

9.認可小進步好處多

按科特的說法，公司變革失敗的主要原因之一，就是管理者沒能系統地制定出短期進步計畫。變革管理者可從中吸取經驗，找到方法來展示和慶祝員工的增量性進步。

10.以進步為目的，而非追求完美

只要退步後反彈回來就不吝讚揚，幫助人們重拾培養新習慣的動力。

圖文提供/詹長霖