文 / 詹長霖
有不少企業家有著這樣的困惑：他們為創新設定了制度，拿出了數額不菲的資金做激勵，進行了培訓，做了聲勢浩大的創新文化宣講，而且，還上了組織內部創新管理的平臺，可是，他們期望的大眾創業、萬眾創新的局面沒有產生。
有時，我們不得不思考一個客觀存在的問題：我們有給員工留下專門的自由時間用於創新了嗎？您的員工目前除了應付日常工作，還有多少時間可以拿出來做創新的事？您希望您的員工利用什麼時間來創新？這些問題非常普遍，那麼應該如何抉擇呢？
一個企業急著創新，多半都是原有的業務遇到了增長的瓶頸，或者在競爭過程中，處於劣勢，更有甚者，老業務快速進入了衰退期。這種情況下，才想起要去創新，要發展新業務。但是，在老業務發展出現問題的情況下，企業的第一要務，往往是在出現問題的業務上投入重兵，資源和人力大量的都投入老業務的維穩上，你還有多少人、多少時間發展新業務呢？
這就是轉型期最重要的困境。在一個最需要投入資源和人力發展新業務的時刻，也是老業務最需要資源和人才的時候。這個困境的處理，關係到企業的今天，更關係到企業的未來。
遺憾的是，大多數組織都沒有給出合適的答案。當資源和人力在近期緊迫性生存目標和長期戰略性發展目標上出現衝突的時候，大家幾乎一致、自然地選擇了投入生存目標而擱置發展目標。而且，越是衰退嚴重，毫無希望的業務，我們越要投入更多資源和人力，期望它能起死回生。管理大師德魯克針對這種現象，做了一個非常生動的比喻，在沒有希望的業務上投入資源和精力的行為，就像保持屍體不腐爛一樣，沒有比這件事情更難，而且更沒有收益的了。這樣的保屍策略，幾乎是企業的常態。
保屍策略將企業所有的機動資源全部耗盡，所有人都筋疲力竭，但卻了無所得。如此困境下，還有多少人能夠創新？
因此，我們覺得，創新當然是做加法，但是能夠做加法的前提，卻是痛痛快快地做減法。這便是系統性的捨棄。
系統性的捨棄，需要我們先放下情感因素，客觀的對當前的所有業務進行梳理，有哪些是完全沒有希望的，需要堅決的停止，而不是貌似嚴謹得再研究研究，只要存在研究，就存在死灰復燃的可能性。
從業務、產品到管道、制度、流程、工藝、供應商，都需要進行系統性捨棄。這樣，才能將組織最重要的，而且毫無彈性，也完全沒有替代品的資源——時間，釋放出來。有了時間，才有可能去創新。這樣的捨棄應該成為週期性例行程式。我們一直強調戰略要取捨，現在看來，戰略的重點當然在取，而難點無一例外是舍。
在大轉型時期，過去的金牌、銀牌毫無疑問是你的豐功偉績，但今天，這些卻極有可能成為壓垮你的最後一根稻草。
圖文提供/詹長霖
