文 / 詹長霖
創新思考的本意，是讓人學會將「理想」與「現實」分開，即使面對無法突破的狀況，也能不讓情勢來決定你的反應，而是透過方法幫自己跳脫當下的慣性思維，放眼未來的可能性，而非放任過去的經驗與感受來解讀現在。所以真正的創新思考，是「看清現實，從中厘清轉機」，這不是一種心靈自我安慰，而是一套解決問題的方法！
我們總抱怨缺乏創新型人才，實際上絕大多數員工都有能力進行創新性思考，具有創新能力。只不過，企業裡廣泛存在的超級官僚主義、強勢獨裁文化束縛了員工的思維、壓抑了員工的創造性……而員工面對現實中的挫折和企業環境而漸漸形成服從文化。
如果當所有員工思考方式趨同，墨守成規，企業必定停滯不前。但是當企業完全讓員工自由發揮，企業又如何進行管控這些不同的想法呢？如何進行意見取捨呢？所以在培養企業創新氛圍的道路上，必須摸索出一條路，一個站點一個
站點的攻破。
第一個站點：組成高效的創新團隊，做到「兼顧」和「不同」
組織員工訓練做團隊協作，完成一套完整的思考工具。創新思考路徑圖的模式，可以強化系統性思考方式，促使學員自己提出問題，並運用創新工具和已成功的創新案例來啟發學員自發的找出問題的可能解。所以提出的意見不是員工天馬行空的想像，而是通過一定討論和思考後得出的可行解。這樣既兼顧到團隊其他成員的感受，又發揮了自己看法。
第二站點：面對企業的問題，是要得出多少解才算合理？
愛迪生在5年內發明了電燈泡、留聲機和碳精送話器，同時也提交了100多項不太重要的發明專利，其中包括一種會說話的洋娃娃，能把孩子大人都嚇出一身冷汗。
當然，組織面臨的問題是不知道收集多少創意才算足夠。你認為在海選階段需要多少個創意？對於這個問題，大多數企業高管說有20個點子就夠他們挑的，但這個答案差了一個數量級。有研究顯示，通常只有當想出200個以上創意時，量變才能達到質變。
雖然道理很好懂，很多管理者仍難以付諸實踐，擔心花大量時間思考創新，會分散員工精力，降低效率。而員工也覺得少做事情才能把事情做好或者是抱著完成任務的態度。所以出現了很多一開始很有勢頭做創新的企業，做到一半變草草收場。
為了避免這樣的問題，企業最好以小型的行動學習開始，讓員工和專案成員融入到創新專案中來，在行動學習中，避免急於解決問題的思想。學會系統性創新思維。
第三站點：企業營造競爭氛圍，讓員工人人爭做「創新長」
為遴選好創意，領導者可以組織競賽，讓員工通過意見箱或在現場提交創意。如果創新比賽設計合理，你就能得到一大批初始創意，且這些創意能夠集中在幾個主要議題上，範圍不會太廣。
參與者花費大量時間準備方案，因此可能產生高品質創意；同時創新方案通常在規定好的時間內一次性完成，不會反復佔用員工精力。
經過全面評估，平庸創意將被排除掉。評估工作通常由一組各領域專家和創新者進行，他們根據新穎性和實用性評價創新方案，並提出改進建議。如果能找到合適的評委，創新比賽不僅能撬動大眾的創意，更能提升大眾的智慧。提出和評估創意的人也能從他人的成功和失敗中學到東西。
長此以往，組織文化將發生轉變，讓員工更自信地貢獻觀點，並對什麼是“品質”有更深的體會。成功的創新者得到認可和獎勵，這激勵所有人參與進來。因此，管理者可以先徵集創意，如某個問題的解決方案或某項市場策略，然後引入嚴格的評估回饋流程。有潛力的方案可以進入下一輪，而最終優勝方案能進入實施階段，並得到相應的人力物力資源。
希望走完這3個站點，我們可以走到創新的彼岸，相信當企業中人人都做「創新長」時，企業成功將不再困難！
資料參考：哈佛商業評論
圖文提供 / 詹長霖
