文 / 詹長霖
沒有經營思維的創新都是謀財害命！
經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理複雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和行銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。
舉樂高公司當例子，哈佛商學院企管教授湯克(Stefan Thomke)等三位學者，研究這個百年玩具品牌的發展史，從公司的起起伏伏中反思經營策略。
從創辦人開始，樂高一路穩健扎實、慢慢地成長，光是增加綠色的積木，公司就考慮了十年才決定。到了九○年代早期，大環境迫使公司必須做出改變。
湯克在哈佛商學院校友通訊月刊(HBS Alumni Bulletin)上指出，當時玩具市場經歷了大地震，大型連鎖玩具店大幅度壓低玩具售價，橫掃街角的小玩具店。同時，因為出生率下降，兒童人數減少，再加上現代兒童對無法立刻提供滿足感的玩具比較興趣缺缺，在在都對樂高產生衝擊。
1993年，創辦人的孫子指定了一個管理團隊協助他經營公司，這支團隊轉而把焦點放在營收成長上。結果，公司的積木組越變越複雜，還推出樂高品牌童裝，並且考慮發行圖書、電影與電視節目，不再死守積木產品。
湯克分析，那時候樂高的產品專案增加，成本跟著增加，但是營收卻沒有。1998年出現了公司史上首次的虧損。
公司因此雇用了專門協助公司轉危為安的普勞曼(Poul Plougmann)掌舵。但是即使他刪減支出、裁員、進行全球化，公司的財務情況仍然繼續惡化。問題出在公司的複雜程度已經吞噬了自己，添加新的積木使得拼玩變得困難，公司的未來也更難預期，然後存貨也更難管理。
最後樂高發現，公司想成功轉向得先讓轉向策略轉向。2004年，創辦人的孫子改將公司策略發展經理克努斯托普(Jorgen Knudstorp)升任為執行長，希望他為公司找到一條新活路。
克努斯托普讓公司的速度慢下來。他謹慎管理現金流量，取消前一任添加的許多積木零件，降低產品的複雜度，並且把注意力集中於核心產品。湯克認為，這些做法都是公司二次革命終能成功的原因。
雖然創新一向是樂高的核心優勢，但是克努斯托普看到毫無限制和天馬行空的創意帶來的惡果。在他的領導下，公司的新產品設計很快會被要求進行市場研究以及顧客社群回饋。不只創意需要控管，品質也是，他將積木製造移回公司內部，不再外包出去。
湯克總結，雖然克努斯托普不是來自創辦人家族，但是他的管理風格與想法卻與創辦人相符，本著「只有最好才夠好」的原則，救回了虧損的公司。
會思考的人一百人當中只有十人，而真正有經營思維者只有一人。所以我們輔導企業創新時，都會從行業中的Job to be done去分析思考，亂創新的結果甚至是加速企業彈盡援絕的倒閉，但不創新又是在等死而已。
再舉一個國內案例，某公司總經理看到華為和通用汽車好像實踐事業部組織結構效果不錯，於是心裡發癢，把組織結構從職能型變成了事業部，並任命了幾個事業部總經理，但是這些事業部總經理都是生產製造導向，他們關心的是產能問題和產品品質問題，沒有一個人願意見客戶和跑市場的，公司業績變革前後沒有發生任何變化，事業部掛羊頭賣狗肉，它的本質還是生產中心，那麼，組織變革到底變什麼呢？
以上的案例在企業中是比比皆是，我看到很多企業的領導者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為藉口，肆無忌憚的實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業當小白鼠玩耍一樣的開心事啊！
但是以上這些管理創新導致的結果呢？沒有以終為始的經營思維亂創新，這跟謀財害命差不多啊！
參考資料：EMBA電子報、網路文章
圖文提供 / 詹長霖
