文 / 詹長霖
前陣子在北京國家行政學院博士後專案研究班專題演講｢智慧物聯網創新應用發展探討｣，其中談到智慧物聯網很重要的應用場域就是智慧工廠。
【工業時代延續下來的管理哲學—企業內部通過樹狀架構實現職能分工，通過KPI實現執行，用流程實現控制，天然就和｢網狀連接｣相對立。】
在智慧工廠中，員工的角色將發生巨大轉變。即時化控制的增加將轉變工作內容、工作流程和工作環境、基於互聯和即時互動技術平臺的實施，社會化組織形式也將在智慧工廠中得到實施。員工有機會承擔更大的責任，接觸到更為廣泛的知識，提高他們的個人素質。為了做到這些，企業要部署參與工作設計和終身學習的措施並推出模型參考專案。
最近看的《工業4.0實踐精要》裡提到，人才是啟動工業4.0的鑰匙。在工業4.0時代，規劃和監控成為人工作的主要內容，金字塔和矩陣式都將被靈活的流程式、網路化組織所取代。
順應時代的組織構架可以內部培養大量的熟悉工業4.0的人才。
以前，在傳統的樹狀組織中，一個人最多只能接受十幾個人直接向他彙報。但今天，因為互聯網，組織裡人與人的交流方式變得暫態、高效而且扁平。企業的組織結構從樹狀結構轉變為網狀結構，組織從控制型管理轉變為賦能型管理，能夠真正為創新創造更多空間。在網狀結構下，公司內的不同團隊之間很快會形成共同認知，在工作上相互交融，以｢滿足客戶需求為中心｣自主驅動工作。大量的管理崗位將消失，而精通數學建模的規劃者和設計者的專家型崗位將會大增。
正因為員工的工作和競爭力模型在工業4.0時代將會產生巨變。因此，必須實施合適的培訓策略，建立以組織需要能夠促進學習、終生學習，建立以崗位為基礎的職業生涯規劃。為了做到這一點，應該促進範式型專案和｢最佳實踐網路｣，學習數位化技術。
組織智慧化變革存在巨大的風險，即使方向正確，如果沒有很好的策略，組織智慧化變革給組織帶來的震撼和不確定性很可能導致企業變革失敗。目前，已經有了一些成功的變革案例可以供我們研究和參考。製造企業要完成數位驅動管理的智慧化轉型，面臨著人才、管理范式、文化、技術的巨大挑戰。
實際上，製造業轉型升級，背後有個非常關鍵的問題：企業組織和機制的變革和升級。這是所有企業面對未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭。德國工業4.0實施戰略對這一部分也著重進行了探討和描述。總結一些製造業和服務業構建智慧企業的案例，可以得出如下實施路線圖。
第一步，明確實施戰略。企業智慧化轉型升級是系統的、複雜的工程，涉及如何配置人才、組織經營方式轉型、構建技術能力、企業的生態系統建設等一系列的因素。企業必須從戰略的高度認識工業4.0轉型，並制定合理的、切實可行的行動計畫，給予充足的資源保障。
第二步，抽調管理和技術精英，構建一個複合型的｢特種部隊｣。對於傳統的經營體系逐步改良，很難實現工業4.0的成功轉型。因為企業面臨著人才的瓶頸、技術的困難，對現有業務的衝擊風險很高，很多因素不可控。成功的案例都是企業從構建一個工業4.0模式的樣板開始，就像中國的改革開放是從深圳等幾個特區開始一樣。根據轉型的需要，打造一個技術、業務符合要求的｢特種部隊｣是工業4.0轉型的關鍵要素。
第三步，從一個或幾個產品開始，構建從產品設計、生產工藝規劃、製造到售後服務端到端的網路化、流程化的運營管理模式。智慧工廠的轉型從一個或幾個產品業務開始，從數位化、模組化、參數化的設計開始，通過CAM（電腦輔助製造）和MES（生產製造執行系統）打通設計和製造環節，再構建這一個或幾個產品過程的智慧化、模組化改造。這些條件具備之後再打通定制化業務平臺和智慧化、精准化售後服務，並探索雲計算和大資料在研發、製造和服務方面的應用。
這樣的安排，對組織衝擊最小。｢特種部隊｣可以把精力集中在技術難題和業務創新上，而不用過多考慮傳統組織中複雜的人事安排，企業變革的成本最低。｢特種部隊｣的成功經驗，會成功促進組織內部變革的動力，同時消除既得利益者對變革的阻力。需要注意的是，這個｢特區｣一定要得到政策和資源支持。
第四步，將更多的產品和人員分批調入｢特戰業務群｣。針對每個產品和業務，都需要用數位化建模的方法，改造傳統的業務運行方式。從傳統的業務模式到新的業務模式，需要對人員進行培訓。
第五步，構建數位化驅動的價值鏈，構建智慧生態圈。所有的業務都進入｢特戰業務群｣之後，企業則完成了數字驅動的智慧化改造。
圖文提供 / 詹長霖
