前段時間重溫了一下康德拉季耶夫週期論，在世界經濟週期運動中最長的週期是康德拉季耶夫週期，它一個迴圈是60年一次。大家知道60年就是一個人的自然壽命是60年，中國講60甲子，迴圈一次就是一個康德拉季耶夫週期。它分為回升、繁榮、衰退、簫條。

2017年中期，三季度之後，我們將看到中國和美國的資產價格全線回落，2019年出現最終低點。那個低點可能遠比大家想像的低。這就是現在可以告訴大家的康波理論。一個康波的運動是技術創新推動的，本次康波1982年開始回升，大家知道1975年到1982年是上一次康波的簫條階段。換句話說，現在這次經歷的康德拉季耶夫週期，我們將經歷的是從衰退向簫條的轉換點，未來十年註定在簫條中渡過，這是康德拉季耶夫不可改變的規律。然而在這樣的時候，我們該做些什麼？我個人覺得保值和流動性是未來五年最核心問題，而如何能讓企業獲取利潤就顯得非常關鍵。

正好在企業管理雜誌上看到一篇詳細從4個環節逐一闡述如何獲取利潤的方法的文章，特分享給大家，希望年後大家能行動起來。

我們知道，盈利分析、戰略規劃、績效經營和精益改善環環相扣，形成閉環，可幫助企業更好地應對經營環境的不確定性不斷加劇的形勢。從邏輯思考和實現方式的角度，企業獲取利潤的流程都是一個閉環，具體包括盈利分析、戰略規劃、績效經營和精益改善等四個關鍵環節。如果能夠自覺地學習這個邏輯，並堅持不懈按照這個邏輯去展開經營活動，經營將更有效，企業將發展得更好。

一、盈利分析，找出開源節流方向

在財務核算規範中，人們對利潤和成本進行了各種各樣的定義，如毛利潤、淨利潤、稅前或稅後利潤等，但是財務以外的經營管理者對成本和利潤缺乏直觀的認知，損害了他們參與旨在提升企業經營利潤的改善活動的積極性。

但是如果換另外一種獨特的說法，我想應該更能幫助到企業。

源利潤&開源改善

我們把｢銷售收入｣減去｢額定材料成本｣的差額叫作源利潤。所謂開源，就是提升源利潤的意思。其中，額定材料成本是設計時決定將內化到產品裏的成本，所以也可以稱之為內成本。源利潤的計算公式如下：

源利潤 = 銷售收入 - 額定材料成本 = ∑銷量x售價 - ∑設計材料用量 x 採購價格

開源：通過｢增加銷量，提高售價，減少材料用量和降低材料採購價格｣等四個方面著手進行改進。使用源利潤的概念，有利於讓研發、銷售、生產、品牌和採購等各有關部門，看清本部門在開源管理和提升經營利潤中的責任、價值和意義，並循著源利潤增長的方向進行革新和改善。

外成本與節流改善

外成本：內成本之外的成本，也就是額定材料成本以外所有成本的總和，它包括勞務費用、能源消耗、管理費用、折舊費用、財務費用以及各類失敗成本等大量內容。所謂節流，就是降低所有外成本的管理改善活動。由於外成本包括的內容廣泛，幾乎涉及企業的所有部門，所以節流改善有賴於全員參與。

為了評價節流改善的效果，通常可以採用｢費用率｣進行評價。比如，用勞務費率（勞務費金額/銷售額×100%）來衡量生產和管理效率水準。又如，用單位產值能耗（能耗金額/銷售額×100%）來評價能源使用效率水準。

總之，要保障經營利潤不會受到費用增長的擠壓，有必要把有關人員組織起來進行革新改善，持續降低各項費用率水準。

戰略性支出保障

為了保障企業可持續發展，在節流改善（降低外成本）過程中，要極力避免殺雞取卵式的短期行為，需要通過事前預算的方式，對諸如研發投入、設備投資、行銷及品牌建設、員工福利和員工培養等戰略性支出進行重點保障。即便如此，也還要明確，花錢本身不能成為目標，要基於戰略專案或具體任務對費用進行預算和使用監控，提高費用使用效率。也就是說，在決定和實施戰略性支出的過程中，有必要進行投入產出分析，儘量做到少花錢，多辦事。

比如，要基於《年度行銷和品牌建設計畫》來安排和使用費用，年底要對行銷和品牌建設活動的成效進行總結和分析，以便在下一年度展開更有效的活動。　

二、戰略規劃，定義重點戰略和課題

戰略規劃

順著提高｢源利潤｣和降低｢外成本｣兩個方向，通過科學邏輯的分析，應該可以規劃得出以下三個維度的經營戰略：

首先是規模發展戰略。主要研究新老客戶、產品、市場和新舊模式的維持和創新，尋求銷售數量和價格的突破。企業經營不進則退，發展戰略的牽引至關重要。

第二是核心能力戰略。重點研究持續提升精益研發、精益行銷和精益供應鏈三個方面能力的戰略、課題和方法，為規模發展戰略的實現提供強力支撐。

第三是運營效率戰略。具體研究旨在提升企業競爭力的資源效率和流程效率的戰略、課題和方法，提高效率，降低成本，改善企業發展品質，為企業生存發展爭取時間和空間。

課題分解

為了向管理者和員工更直觀地展現革新改善方向，我們可以採用系統圖法來具體表述企業提升經營利潤的方向、戰略和課題。企業開源與節流課題分解示例見下表。

三、績效經營，保障經營戰略落地

企業績效經營需要一個務實經營計畫的指引，高層（團隊）負責制定企業經營方針（理念、願景、價值觀等），提出經營目標，並基於戰略規劃結果，持續做好三項工作。

一是制定《公司年度經營計畫》。二是指導部門管理者把課題分解為措施，制定可操作的《部門實施計畫》。三是每月一次面對面跟進和輔導各部門管理者扎實落實《部門實施計畫》。

企業經營活動通過對部門管理者進行月度即時跟進輔導，不僅有利於保障措施的落實和目標的達成，還可以統一和加強團隊意志，快速培養具有經營意識的人才。　　

四、精益改善，促進員工快速成長

只有把公司理念、戰略、課題和方法真正轉化為員工的革新改善行動，經營才可以取得良好效果。

為了促進員工參與，發掘員工智慧，有必要制定年度精益計畫，並積極運營班組上臺階（自主管理）、員工微創新（改善提案）和績效大課題等三個改善機制，營造濃厚的改善氛圍，讓員工在革新改善中快速成長，獲得滿滿的成就感。

首先，班組是企業尤其是製造型企業中最基礎的細胞。班組上臺階活動旨在提升班組活力，讓管理現場始終處在一種向上突破的態勢，提升班組長和組員的意識、技能和解決問題的能力。

其次，員工微創新活動主要著眼於促進員工廣泛參與，引導全體員工關注自己身邊的問題，從我做起，對提升員工意識和能力大有好處。持續推進，還能夠培養員工的責任擔當意識、主人翁意識和精益求精的工匠精神。

最後，開展績效大課題活動，就是要聚焦公司焦點問題，把部門甚至跨部門的優秀員工組織起來，開展有組織的革新改善活動。這樣做的好處是顯而易見的，不僅能改善企業經營績效，還能提升團隊的意識和能力，促進團隊協同。

圖文提供/詹長霖