2018-03-13

【詹長霖】康波理論下,勢必獲取利潤的四個環節!

文 / 詹長霖

 前段時間重溫了一下康德拉季耶夫週期論,在世界經濟週期運動中最長的週期是康德拉季耶夫週期,它一個迴圈是60年一次。大家知道60年就是一個人的自然壽命是60年,中國講60甲子,迴圈一次就是一個康德拉季耶夫週期。它分為回升、繁榮、衰退、簫條。

 

2017年中期,三季度之後,我們將看到中國和美國的資產價格全線回落,2019年出現最終低點。那個低點可能遠比大家想像的低。這就是現在可以告訴大家的康波理論。一個康波的運動是技術創新推動的,本次康波1982年開始回升,大家知道1975年到1982年是上一次康波的簫條階段。換句話說,現在這次經歷的康德拉季耶夫週期,我們將經歷的是從衰退向簫條的轉換點,未來十年註定在簫條中渡過,這是康德拉季耶夫不可改變的規律。然而在這樣的時候,我們該做些什麼?我個人覺得保值和流動性是未來五年最核心問題,而如何能讓企業獲取利潤就顯得非常關鍵。

 

 

正好在企業管理雜誌上看到一篇詳細從4個環節逐一闡述如何獲取利潤的方法的文章,特分享給大家,希望年後大家能行動起來。

 

我們知道,盈利分析、戰略規劃、績效經營和精益改善環環相扣,形成閉環,可幫助企業更好地應對經營環境的不確定性不斷加劇的形勢。從邏輯思考和實現方式的角度,企業獲取利潤的流程都是一個閉環,具體包括盈利分析、戰略規劃、績效經營和精益改善等四個關鍵環節。如果能夠自覺地學習這個邏輯,並堅持不懈按照這個邏輯去展開經營活動,經營將更有效,企業將發展得更好。

 

 

一、盈利分析,找出開源節流方向

在財務核算規範中,人們對利潤和成本進行了各種各樣的定義,如毛利潤、淨利潤、稅前或稅後利潤等,但是財務以外的經營管理者對成本和利潤缺乏直觀的認知,損害了他們參與旨在提升企業經營利潤的改善活動的積極性。

 

但是如果換另外一種獨特的說法,我想應該更能幫助到企業。

源利潤&開源改善

我們把「銷售收入」減去「額定材料成本」的差額叫作源利潤。所謂開源,就是提升源利潤的意思。其中,額定材料成本是設計時決定將內化到產品裏的成本,所以也可以稱之為內成本。源利潤的計算公式如下:

源利潤 = 銷售收入 - 額定材料成本 = ∑銷量x售價 - ∑設計材料用量 x 採購價格

開源:通過「增加銷量,提高售價,減少材料用量和降低材料採購價格」等四個方面著手進行改進。使用源利潤的概念,有利於讓研發、銷售、生產、品牌和採購等各有關部門,看清本部門在開源管理和提升經營利潤中的責任、價值和意義,並循著源利潤增長的方向進行革新和改善。

 

外成本與節流改善

外成本:內成本之外的成本,也就是額定材料成本以外所有成本的總和,它包括勞務費用、能源消耗、管理費用、折舊費用、財務費用以及各類失敗成本等大量內容。所謂節流,就是降低所有外成本的管理改善活動。由於外成本包括的內容廣泛,幾乎涉及企業的所有部門,所以節流改善有賴於全員參與。

 

為了評價節流改善的效果,通常可以採用「費用率」進行評價。比如,用勞務費率(勞務費金額/銷售額×100%)來衡量生產和管理效率水準。又如,用單位產值能耗(能耗金額/銷售額×100%)來評價能源使用效率水準。

 

總之,要保障經營利潤不會受到費用增長的擠壓,有必要把有關人員組織起來進行革新改善,持續降低各項費用率水準。

 

戰略性支出保障

為了保障企業可持續發展,在節流改善(降低外成本)過程中,要極力避免殺雞取卵式的短期行為,需要通過事前預算的方式,對諸如研發投入、設備投資、行銷及品牌建設、員工福利和員工培養等戰略性支出進行重點保障。即便如此,也還要明確,花錢本身不能成為目標,要基於戰略專案或具體任務對費用進行預算和使用監控,提高費用使用效率。也就是說,在決定和實施戰略性支出的過程中,有必要進行投入產出分析,儘量做到少花錢,多辦事。

 

比如,要基於《年度行銷和品牌建設計畫》來安排和使用費用,年底要對行銷和品牌建設活動的成效進行總結和分析,以便在下一年度展開更有效的活動。 

 

 

 

二、戰略規劃,定義重點戰略和課題

戰略規劃

順著提高「源利潤」和降低「外成本」兩個方向,通過科學邏輯的分析,應該可以規劃得出以下三個維度的經營戰略:

首先是規模發展戰略。主要研究新老客戶、產品、市場和新舊模式的維持和創新,尋求銷售數量和價格的突破。企業經營不進則退,發展戰略的牽引至關重要。

 

第二是核心能力戰略。重點研究持續提升精益研發、精益行銷和精益供應鏈三個方面能力的戰略、課題和方法,為規模發展戰略的實現提供強力支撐。

 

第三是運營效率戰略。具體研究旨在提升企業競爭力的資源效率和流程效率的戰略、課題和方法,提高效率,降低成本,改善企業發展品質,為企業生存發展爭取時間和空間。

 

課題分解

為了向管理者和員工更直觀地展現革新改善方向,我們可以採用系統圖法來具體表述企業提升經營利潤的方向、戰略和課題。企業開源與節流課題分解示例見下表。

 

 

三、績效經營,保障經營戰略落地

企業績效經營需要一個務實經營計畫的指引,高層(團隊)負責制定企業經營方針(理念、願景、價值觀等),提出經營目標,並基於戰略規劃結果,持續做好三項工作。

 

一是制定《公司年度經營計畫》。二是指導部門管理者把課題分解為措施,制定可操作的《部門實施計畫》。三是每月一次面對面跟進和輔導各部門管理者扎實落實《部門實施計畫》。

企業經營活動通過對部門管理者進行月度即時跟進輔導,不僅有利於保障措施的落實和目標的達成,還可以統一和加強團隊意志,快速培養具有經營意識的人才。  

四、精益改善,促進員工快速成長

只有把公司理念、戰略、課題和方法真正轉化為員工的革新改善行動,經營才可以取得良好效果。

 

為了促進員工參與,發掘員工智慧,有必要制定年度精益計畫,並積極運營班組上臺階(自主管理)、員工微創新(改善提案)和績效大課題等三個改善機制,營造濃厚的改善氛圍,讓員工在革新改善中快速成長,獲得滿滿的成就感。

 

首先,班組是企業尤其是製造型企業中最基礎的細胞。班組上臺階活動旨在提升班組活力,讓管理現場始終處在一種向上突破的態勢,提升班組長和組員的意識、技能和解決問題的能力。

 

其次,員工微創新活動主要著眼於促進員工廣泛參與,引導全體員工關注自己身邊的問題,從我做起,對提升員工意識和能力大有好處。持續推進,還能夠培養員工的責任擔當意識、主人翁意識和精益求精的工匠精神。

 

最後,開展績效大課題活動,就是要聚焦公司焦點問題,把部門甚至跨部門的優秀員工組織起來,開展有組織的革新改善活動。這樣做的好處是顯而易見的,不僅能改善企業經營績效,還能提升團隊的意識和能力,促進團隊協同。

 

圖文提供/詹長霖

 

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