身為主管或員工的你,會不會有時候覺得:「為什麼老闆就是不懂這計畫,這根本行不通!」;或是身為老闆的你,常常想:「奇怪,明明很簡單的東西,為什麼他們就是做不到?」
而這對對方的認真錯誤,衍伸出來的問題就是上下層級的隔閡、對彼此的不信任、降低生產力、無法完成設定目標...
在我們進入整體之前,我們先來瞭解老闆、主管與員工三個角色本質上的不同及義務。
員工:角色是生產者,通常是一個領域上的專精、專業,僅負責自己的工作領域。例如工程師、
主管:角色是協調者,掌管一個以上的單位部門。他通常需要懂得如何帶領團隊,以及讓上層的命令被執行,也需要瞭解部門領域內的一些技術(也可能是專精)。
負責人/總經理/董事長:目標制定者,需要瞭解與負責整個公司的運作,並給予各部門目標以維持運作。
特別老闆這個層級有兩種:一種是每個部門他都瞭解一些,但並非是每個領域的專家;另外一種則是他可能精通某個領域,因為那是他起家的技術,但對於其他領域不會到全部精通。
所以從上述每一位角色的功能上,我們就可以明顯的看到—「大家所看到的觀點不同,所產生的想法也就不同。」
舉個例子,一位廠長跟產品經理說:「 您要的產品我們在時間內做不出來,這至少需要兩個禮拜的時間。」這位廠長說的也許沒有錯,因為他知道現在工廠就是沒能力製造更多出來。
而經理所著重的面像是,他跟客戶約定一個禮拜內要交單,而且這是攸關到公司名譽的合作項目。
迫於壓力,他說:「不管是要加班還是怎樣,反正你們工廠要給我在下禮拜交出來!」
或許廠長覺得:「你根本不清楚現在工廠的狀況!後果自負!」
類似的情況,換成老闆跟主管也合適、員工與上級也是如此。而想要消除這樣的情況,我們就必須要消除彼此的成見。
老闆們—你們看事情的角度很廣大、很長遠,卻不見得能夠看到內部細小的問題。通常在職位上的工作者,通常會比你還要清楚工作內容與其難易度。
員工們—雖然你們對於領域的專精確實厲害,但很容易因為太專注自己的職務,而無法站在經營者或主管的角度去縱觀什麼是對方需要的。
角度不同,看事情的層面也不同。而解決的唯一方法就是「溝通」,企業與團體的本質就是溝通而已,很多情緒化都是因為溝通錯誤產生的。
你可以參考這個做法:
1. #雙方親自面對面交談— 電話與文字訊息很容易產生誤解,文字會因為無法傳遞情緒而有誤會;電話則是很容易沒有交代詳細,以及被外界干擾。
2. #由老闆主管先提出他「#想要達到的」—很多時候,老闆一廂情願的以為員工都知道他在想什麼、要什麼,實際上員工根本不知道,老闆也沒有提過。
所以比較好的做法是,在開會或是對談時,上級先提出自己「想要達到的目標」以及期背後的動機壓力是什麼後,再來做討論。
3. #下屬提供困難點: 就如上所述,上級不一定清楚下級的專業領域,很可能自顧自的設定目標。 下屬也應該要在討論時,提出可能在執行上遇到的障礙、需求、困難處。
我這裡困難點,是指實際層面可能遇到的不合理情況。例如公司一天最大產能就是生產出200個產品,但老闆卻要求250。
而有一種下屬的困難點是不能妥協與合理化的。舉例來說,下屬說:「不可能,我手上事情很多,這禮拜做不出來啦。」但是從你的角度看,這完全就是在推託時,你千萬不要和他妥協,接受他的合理化。
4. #雙方一起討論:兩方要在「目標」與「實際」之間抓出共識。上級設定的目標千萬不要符合實際,通常你若設定的與實際值剛剛好,產量一定會低於實際。
在討論上,下屬的心態應該是要積極的去提供解決的方案、能盡力去做的方案,而不是擺爛直接說做不到。上級也應該要在評估實際能達到的產能後,重新再去協調其他部門(或要求該部門改善)。
上述這個溝通的方法,是沒有考慮到人性的陰暗面的。我知道你們一定都遇過,有很多的人是為了要偷懶而去告訴你他辦不到,這會令很多主管和老闆對「所有」下屬產生不信任感。
接著就進入一個循環模式,對每個下屬都不信任,連討論的餘地都不給。而下屬則覺得上級很獨斷,完全不聽他們的建議......
我見到不少公司,上面的人努力接的案子,卻忽略下面的產值與品質,要嘛不是單子做不來,不然就是製造劣質產品與服務,最後公司萎縮直至倒閉。而歸咎真正的原因,正是缺乏對內的良性溝通造成的。
大家都很努力的工作生產,但上級的不知道下屬在想什麼,下屬也不知道老闆到底要什麼...
「傾聽」與「溝通」的目的,就是為了讓雙方的觀點差異縮減到最小,所以才能朝一致的目標前進。
文章來源:老闆,你神經病