今天分享大家一個動態競爭策略的典型樣本，小米！

很多企業在面臨所處行業市場格局的巨變和競爭對手的策略演變的時候，都非常困擾，究竟如何應對，其實是非常惶恐的。

而小米自2018年7月9日上市以來，已經進行了5次組織架構調整。其內容從整體到局部，涉及組織結構優化、技術、互聯網、國際化、層級化等方方面面，且調整步伐越來越快。

小米集團5次組織架構調整內容

其實，小米本身複雜、動態的商業模式，或許正是它的核心競爭力。在一段時間內，小米在手機業務方面推出了紅米品牌，又相繼推出了手機周邊產品、生活消費產品、線下實體店等。彼時，看似背離「手機」這一核心競爭力的佈局，曾使小米備受爭議。從傳統偏靜態的競爭理論來看，很難解釋小米的舉動。但實際上，小米作為一家互聯網概念濃厚、扁平化管理著稱的公司，它本身具備某種靈活變通性，能夠對外界環境變化快速做出反應。

美國佛吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲是動態競爭理論創始人、全球著名企業策略專家。他認為，組織結構的轉型，很大程度上取決於外部競爭環境的變化與衝擊。外部環境是企業有效回應競爭的驅動因素之一。

而「動態競爭」是管理學界的著名理論，是策略管理的三大研究主軸之一。其觀點強調競爭者本身的你來我往，一波一波的攻擊與反擊是競爭的基石。即，對任何一個企業來說，所有競爭優勢都是暫時的。因此，企業需要有一個動態的眼光，隨時關注對手的變化，及時準確地回擊，通過持續創新來應對競爭。

首先，小米重新定義了性價比

 小米的「性價比」戰略絕不是簡單的低價高配，而是低成本、差異化的合二為一。「性價比」所指的並不只是高配，更多的是品質與功能。這一點，與小米追求極致性價比的同時，追求極致品質與體驗不謀而合。而這個意義上的「性價比」，亦是小米轉型的本質：重新定義「性價比」。

從小米手機誕生之初，性價比便是其明顯標籤。且正是性價比這一核心戰略使得小米手機在智能手機市場佔據了一席之地。於是，小米一方面將紅米品牌改名為redmi，繼續承擔小米手機業務在中低端市場的極致低價高配策略，另一方面，便是將「性價比」升級，將原本針對低端市場的性價比策略向高端市場轉移。畢竟小米手機如今的競爭對手華為、OPPO、VIVO手機的高端產品線均已經達到三四千元左右。

從「動態競爭」的視角來看，（性價比）在由低到高的躍遷過程中，小米勢必會面臨來自各個領域、全然不一樣的競爭者與競爭態勢，導致外部市場發生質變，另一方面，內部資源的佈局與人才的管理模式也會重新建構，因此，小米需要調整自身的組織架構，來回應內外部環境的變動。

其次，市場必須走向新的高度和全新的佈局

現階段，手機業務仍然是小米的主要收入來源。而智能手機市場已經發生了翻天覆地的變化，競爭對手也在不斷變化。隨著時間的推移，國內手機市場逐漸趨於飽和，從增量市場轉向存量市場。千元機的優勢遠沒有高端、個性、黑科技、流暢度來的明顯，價位已經不是消費者的優先考慮因素。華為、OPPO、VIVO推出的旗艦機開始主打高端市場，這在一定程度上促進了小米「性價比」戰略的升級。

現階段，相較於華為的核心技術研發能力、OPPO、VIVO深耕線下多年的壁壘而言，轉向高端市場的小米，還沒有形成自己的核心優勢。目前，小米手機的增長主要來源於國際化業務的拓展以及新零售的佈局。可以說，這既是小米手機的增長點，也是小米對外界競爭的反應對策。

主要措施就是建立小米生態，生態的出現，在一定程度上模糊了企業邊界。尤其是在互聯網時代，企業的邊界似乎並不存在。阿裏、騰訊的投資版圖早已超越自身電商、社交的核心競爭力，新崛起的小巨頭美團的發展版圖似乎更沒有邊界，涵蓋團購、外賣、電影、旅遊、酒店、出行等各個領域。雖然這種擴張的方式被認為沒有章法，但今天從「本地生活服務商」的角度來看美團，生態閉環的確有利於壁壘、核心競爭力的構建。

對小米而言，物聯網、生態鏈的構建，既是它的護城河，真正成為互聯網高科技公司的路徑，也是智能手機風口逐漸退卻後，小米尋找的下一個風口，手機業務之外的新增長點。

雖然小米在目前來看存在著技術短板，所幸，小米的高層已經越來越意識到技術的重要性，小米開始加大了對技術的投入。

小米從智能手機業務的崛起到國際化、新零售佈局、物聯網時代的小米生態鏈，小米的發展步伐基本遵循著動態競爭理論，改變行業的同時，也在被改變。對於企業來說，需要從追求數量的低成本戰略，轉變為追求利潤的差異化戰略，而差異化戰略的實施基礎，就是企業具備強大的創新能力。