身為主管或員工的你，會不會有時候覺得：「為什麼老闆就是不懂這計畫，這根本行不通！」；或是身為老闆的你，常常想：「奇怪，明明很簡單的東西，為什麼他們就是做不到？」

而這對對方的認真錯誤，衍伸出來的問題就是上下層級的隔閡、對彼此的不信任、降低生產力、無法完成設定目標...

在我們進入整體之前，我們先來瞭解老闆、主管與員工三個角色本質上的不同及義務。

員工：角色是生產者，通常是一個領域上的專精、專業，僅負責自己的工作領域。例如工程師、

主管：角色是協調者，掌管一個以上的單位部門。他通常需要懂得如何帶領團隊，以及讓上層的命令被執行，也需要瞭解部門領域內的一些技術（也可能是專精）。

負責人/總經理/董事長：目標制定者，需要瞭解與負責整個公司的運作，並給予各部門目標以維持運作。

特別老闆這個層級有兩種：一種是每個部門他都瞭解一些，但並非是每個領域的專家；另外一種則是他可能精通某個領域，因為那是他起家的技術，但對於其他領域不會到全部精通。

所以從上述每一位角色的功能上，我們就可以明顯的看到—「大家所看到的觀點不同，所產生的想法也就不同。」

舉個例子，一位廠長跟產品經理說：「 您要的產品我們在時間內做不出來，這至少需要兩個禮拜的時間。」這位廠長說的也許沒有錯，因為他知道現在工廠就是沒能力製造更多出來。

而經理所著重的面像是，他跟客戶約定一個禮拜內要交單，而且這是攸關到公司名譽的合作項目。

迫於壓力，他說：「不管是要加班還是怎樣，反正你們工廠要給我在下禮拜交出來！」

或許廠長覺得：「你根本不清楚現在工廠的狀況！後果自負！」

類似的情況，換成老闆跟主管也合適、員工與上級也是如此。而想要消除這樣的情況，我們就必須要消除彼此的成見。

老闆們—你們看事情的角度很廣大、很長遠，卻不見得能夠看到內部細小的問題。通常在職位上的工作者，通常會比你還要清楚工作內容與其難易度。

員工們—雖然你們對於領域的專精確實厲害，但很容易因為太專注自己的職務，而無法站在經營者或主管的角度去縱觀什麼是對方需要的。

角度不同，看事情的層面也不同。而解決的唯一方法就是「溝通」，企業與團體的本質就是溝通而已，很多情緒化都是因為溝通錯誤產生的。

你可以參考這個做法：

1. #雙方親自面對面交談— 電話與文字訊息很容易產生誤解，文字會因為無法傳遞情緒而有誤會；電話則是很容易沒有交代詳細，以及被外界干擾。

2. #由老闆主管先提出他「#想要達到的」—很多時候，老闆一廂情願的以為員工都知道他在想什麼、要什麼，實際上員工根本不知道，老闆也沒有提過。

所以比較好的做法是，在開會或是對談時，上級先提出自己「想要達到的目標」以及期背後的動機壓力是什麼後，再來做討論。

3. #下屬提供困難點： 就如上所述，上級不一定清楚下級的專業領域，很可能自顧自的設定目標。 下屬也應該要在討論時，提出可能在執行上遇到的障礙、需求、困難處。

我這裡困難點，是指實際層面可能遇到的不合理情況。例如公司一天最大產能就是生產出200個產品，但老闆卻要求250。

而有一種下屬的困難點是不能妥協與合理化的。舉例來說，下屬說：「不可能，我手上事情很多，這禮拜做不出來啦。」但是從你的角度看，這完全就是在推託時，你千萬不要和他妥協，接受他的合理化。

4. #雙方一起討論：兩方要在「目標」與「實際」之間抓出共識。上級設定的目標千萬不要符合實際，通常你若設定的與實際值剛剛好，產量一定會低於實際。

在討論上，下屬的心態應該是要積極的去提供解決的方案、能盡力去做的方案，而不是擺爛直接說做不到。上級也應該要在評估實際能達到的產能後，重新再去協調其他部門（或要求該部門改善）。

上述這個溝通的方法，是沒有考慮到人性的陰暗面的。我知道你們一定都遇過，有很多的人是為了要偷懶而去告訴你他辦不到，這會令很多主管和老闆對「所有」下屬產生不信任感。

接著就進入一個循環模式，對每個下屬都不信任，連討論的餘地都不給。而下屬則覺得上級很獨斷，完全不聽他們的建議......

我見到不少公司，上面的人努力接的案子，卻忽略下面的產值與品質，要嘛不是單子做不來，不然就是製造劣質產品與服務，最後公司萎縮直至倒閉。而歸咎真正的原因，正是缺乏對內的良性溝通造成的。

大家都很努力的工作生產，但上級的不知道下屬在想什麼，下屬也不知道老闆到底要什麼...

「傾聽」與「溝通」的目的，就是為了讓雙方的觀點差異縮減到最小，所以才能朝一致的目標前進。

文章來源：老闆，你神經病