文 / 詹長霖在目前全球產業鏈深度融合的商業環境下，很多企業的業務線拉長，員工人數眾多且分佈在世界各地。這給企業的員工管理和服務帶來了重大的挑戰，少量的人事、行政人員如何滿足日益繁瑣、覆蓋全球的人事新政管理運營需求？
隨著規模擴大後，公司「成長的煩惱」也隨之而來，表現在：
1. 流程繁瑣、執行不統一、進度不透明；
2. 跨部門合作不好推動，灰色地帶無人負責，收購、並購整合效率低；
3. 員工找不到服務窗口，回饋不及時， 體驗不理想。
以上問題也是很多大中型企業的通病。規模升級後，公司需要的是一個不僅能有效支撐公司業務快速發展，也需要一個能夠支持業務快速試錯、不斷調整的大後方聚焦自己的核心業務能力， 保持簡單、靈活的組織模式。
今天就介紹一個哈佛商業評論推薦的優秀的案例給大家！
文思海輝技術有限公司是全球著名的IT諮詢與科技服務提供商，成立23年，在高科技、金融製造、電信、互聯網、汽車、醫療、交通等行業均有豐富經驗，客戶涵蓋全球眾多財富500強企業及大中型中國企業。
在深度考察騰訊、京東、施耐德、惠普、 GE 等行內最佳實踐後，文思海輝認為，共用服務要做到方法論、人、流程和技術的有效結合，並以組織創新、 流程創新、 技術創新和管理創新四大要素作為切入點，構建共用服務運營中心。
1. 組織創新
任何變革或創新都要從底層機制開始，建立一個能夠有效支撐變革和創新的組織模式至關重要。中心打破了傳統的職能維度，站在用戶視角，構建了跨職能的「員工服務」和「業務運營」產品線和組織模式。 「員工服務」產品線為中心的經理和員工提供從入職到離職全生命週期的人事、行政、 差旅及報銷服務。 「業務運營」 產品線為管理團隊和專業團隊提供從Opportunity（機會）到 Cash（回款）全流程的業務和運營支撐服務。
在全面梳理了變革相關的部門和關鍵人之後，共用服務中心成立了「Steering Committee」 和「Partner Committee」 ，通過「開放日」活動等形式，保證干係人全面瞭解和參與中心的建設工作， 理解變革前後其工作關係的變化，並提供一個回饋、建議和吐槽的平臺。此外，中心還構建了的一支共用服務的 COE（專家中心），為共用服務中心的交付團隊提供流程優化、再造，服務協議水準管理，知識庫管理等指導和支持，並提供內部的組織建設、文化建設、溝通、培訓、發展等。
2. 流程創新
什麼是共用服務？如何通過流程的重新組織，實現共用服務業務？
在中心的業務中，中心對56 個流程域， 215 條子流程按照影響範圍和重要性進行了從優化到再造的排序。截止到 2018 年 6 月 30 日，中心已經完成了 661 個流程優化項。
一旦遇到和客戶、用戶產生交互的流程節點，不僅要做好業務本身的優化，還要確保客戶和用戶理解自己在這一節點中的作用、任務和關注點，保證業務和人的敏捷交互。比如考察每一個審批節點的必要性，避免發生為了審批而審批的情況，對於確實需要審批的， 則提供移動端、郵件觸發審批等便捷的方式。
每年，中心都會從結果和優化方向策略出發定義每一條流程的優化全貌圖，並通過例會機制進行跟蹤，確保落地。
中心非常關注流程優化再造的方法論， 逐步形成了自己的流程優化再造五步法，這一方法論不僅能夠有效管理過程和結果，而且有工具有範本，非常實用。中心的每一條流程都有一位全面理解業務、有業務手感和實踐的流程 Owner，和一位熟練掌握流程優化五步法、有全局觀的流程顧問。每一項優化內容的識別和落地都是由兩位協作完成的，這樣的搭配即貼近業務又符合流程優化再造的原則和邏輯。
此外，文思海輝採取Offline to Online（O2O） 的思維進行流程再造。一旦某一流程通過了實踐的考驗，中心就會考慮將這一流程中不需要現場辦理的所有環節全部前置，明確各部門在長流程中的分工，過程全部透明，避免了現場排隊。
截止到目前，中心一共上線了 115 條 O2O 的流程。其中，基礎人事服務已經全面實現了 O2O， 轉正流程更是全部線上，沒有任何人工的參與。
3. 技術創新
文思海輝深知技術應用在共用服務領域中的重要作用，中心以 Michael 模型為指導，經過四年的努力，查缺補漏和智能工單強化了共用服務中心的業務處理能力；依託大數據和人工智慧為管理團隊和專業團隊打造了高價值的管理者看板；通過強化移動（Mobile） 及智能(AI)，為員工打造了高效、便捷、 觸手可及的員工服務管道；通過智慧工作流穿透垂直的業務系統， 實現了端到端的業務協同；通過企業數據匯流排打破了資訊孤島， 實現了數據的互聯互通。
在四年的實踐中， 中心成功打造了現場、遠程和自助三位一體的交付模式。在員工人數超過 2000人的大型站點，中心將空間、人和自助服務終端有機整合，為當地員工提供最棒的一站式面對面服務。
由於業務性質的原因，中心有超過一半的員工常年在客戶現場辦公。 為了給他們提供更加便捷的服務，增強他們的歸屬感， 中心走出自己的辦公室或服務大廳，去到客戶現場為他們提供服務， 這種精心設計的服務模式在中心內部被親切地稱為「小 S 來了」 。
為了使遠程服務更加可視、有型， 中心自主研發了遠程服務一體機-iConnect 和手機應用 RSA（Remote Service APP）， 讓員工享受隨叫隨到、高效一致的 HR 服務的同時，提高 HR 的操作效率和準確性。
中心的多媒體、一站式員工門戶，更是得到了廣大員工的高度認可。中心的 PC 端員工門戶「HUB」 日登陸量超過兩萬，也就是說中心的員工可以不進辦公室，但不會不登陸HUB。中心手機端 APP「享用」, 涵蓋享工作、享生活、享社交三個板塊，充分挖掘了移動端的優勢。其中「順風車」（中心內部的滴滴）、「閑貨」（中心內部的鹹魚）和「享安居」（中心內部求合租）等微應用更是被廣大員工所喜愛。和 IT 部門一起打造的智能應答機器人 Mike也是炙手可熱。
中心的員工服務熱線更是中心員工服務響噹噹的品牌， 中心親切地稱 TA 為「愛米粒」 。TA 不僅通過四種管道承接 8 大類 39 項的員工諮詢應答，還肩負著在緊急、突發情況下，以最短的時間聯繫到所有相關員工，送上公司的問候並提供必要的幫助。「愛米粒」 上線兩年多來已經從服務熱線成長為遠程業務處理平臺。
最後， 中心還會特別關注 AI 在共用服務領域的應用。如：中心自主研發且獲得多項專利的員工服務智能終端系列： iClick、 iConnect 和 RSA。 iClick 以自助列印蓋好紅章的各類人事證明為出發點， 逐步拓展成為一個綜合的人事、行政智能自助服務終端。 iConnect 更是憑藉著音視頻通話和協同列印技術， 成為虛擬的員工服務大廳，讓員工在遠程 HR 的指導下完成入職、離職、調轉、續簽、公積金支取、調檔、落戶等多項 HR 基礎服務。 RSA 不僅是兩款機器的有效補充，而且還為將來全面進入數位化時代， 做好準備。這些設備不僅將軟體、硬體有效整合，讓業務和數據有效協同，還有包括人臉識別、指紋指標等技術在內的 AI 設計。
中心有能夠實現機器人智能應答的，多媒體、一站式員工服務熱線平臺。 中心在算薪、報稅和發票驗真等方面引入了 RPA（機器人流程自動化）技術，進一步實現自動化。中心在新員工入職環節中引入 VR 技術，讓入職變得更加生動、有趣。中心還計畫引入前臺機器人，機器人值班經理，並打造機器人、設備和空間有機整合的、無人值守的自助服務區， 同時計畫從實習生開始嘗試勞動合同電子簽等。
4. 管理創新
中心相信持續的卓越運營需要有效的管理體系支撐。為此，中心特別關注組織文化的建設，共用服務員工的溝通和發展體系的構建， 以持續賦能組織、啟動個體。中心打造了自己的 HAPPY+文化。圍繞著 3E 模型， 搭建了自己的培訓體系，並扎扎實實推廣了很多深入人心的好專案。 中心遵照四 XIN理念構建了自己的溝通體系並依託眾多鮮活、生動的專案進行落地。
對於年度戰略專案， 中心引入了「高效執行四原則」， 確保全員參與和執行落地。 為了持續啟動一線員工並橫向豐富他們的工作內容，拓寬職業發展通道，中心每年都會推出不同主題的「群策群力」和「超級士兵「等專案。此外，中心的每一支團隊都會根據自己業務的處理週期定期複盤，找到影響效率和品質的關鍵點， 探討出解決方案並有效跟進。
成效
經過四年的辛苦耕耘，共用服務運營中心得到了內外部的一致高度認可。 從內部來講，中心為公司節省的年化營業支出達 360 萬美元。雖然中心所支持的各類服務的年交易量每年遞增5%到 30%不等， 但中心的員工人數卻以平均每年 5.5%的速度遞減，即從成立之初的 330 人減少至目前的 280 人。
歷經三年多的時間，打造了六大員工服務管道， 對 56 個流程領域、 215 個子流程進行梳理，完成 661 個優化項，為公司中國地區 3 萬名員工提供全方位的服務。各類服務的管道在增加，員工滿意度和中心的服務協議水準在不斷提高。
迎著數字化和人工智慧的浪潮， 文思海輝共用服務運營中心將繼續提供高質量的共用服務，企業由此解放更多創新活力，以更加高效和靈活的內部結構，迎接新時代的挑戰。
