剛結束2018一年，許多人資朋友大概都陷入績效考核的複雜程序中，尤其在台灣企業有年終獎金的習慣下，年度的績效考核通常影響了獎金分配，也影響次年度的升遷評比，怎麼做似乎都很不容易。坊間有很多的績效考核理論，人資部門在選擇方式上除了需要考量制度的合理性外，也需要考量自己公司屬性是否適合。

而績效考核最常被討論的或說是被質疑的就是「客觀」與「公平性」的問題，但就我個人在多年來不同公司執行績效考核的經驗來說，這實在是「很難達成的」。

今年度在公司內部的討論與修正下，我嘗試了一個方法，首先將全公司的考核類型拆開，除了區分製造直接人員、生產支援人員以及間接後勤人員以外，又在這幾個分類中劃分出非主管與主管的差別。

然後依照這幾個分類去設定評核的基準，例如製造直接人員的成績數據來自產量、品質、效率、出勤等等，再依據這些分數設計「比例」來加權分數，最終得到一個比較「趨近」於客觀的分數。

而間接單位或是主管職的參數就又不同了，我們可能看重部門KPI指標或是個人職務指標來計算分數，並且調整不同的加權比例來計算，以求能得到較為客觀的結果。

不過這個制度設計有個先決條件是基礎數據可以被即時性的取得，例如前面所提的「產能」、「效率」等等，最好能在IT部門的支援下自動的自製造現場系統擷取，然後成為考核的基礎底稿，人資單位才有辦法往下執行。但相同道理，越往間接單位走，或是往主管職能走，這些基礎數據就會越薄弱，考核客觀性就會更困難，因為他已經不是單一個人能呈現的分數了。

基於以上這些現象，越偏向直接現場人員的考核可以達到「月」考核的密度，用來和生產獎金或是績效獎金連結，這裡的爭議通常也最少。而間接或是主管職的考核，最多能推到「季」的密度就已經很不容易了，因為這裡的主觀因素大增，而且與中長期專案執行有關。

一年結束後，我發現這樣的制度優點是，有了12個月或是四季的基礎分數後，部門主管在做「年度考核」時比較不會陷入不知評比的難題中，因為數據被攤開在一年的長度之下，要在年度成績上大力拉拔某個人員的分數時，必須有強而有力的事證才能，減少了個人喜好的影響。

但缺點是這個方法實在很累人，人資單位必須能在每月每季不停的追蹤與計算下才能達到這個年度的需求，而且必須要IT部門的大力支援才不會讓作業過於冗長，並且得要各部門主管願意即時回饋才行。

最終的問題來了，考核成績到底要不要「常態分配」？部門主管最常質疑的問題，難道不能說我的部屬們表現都超棒，都要優等嗎？其實說穿了問題在「獎金分配」，如果考核與任何「獎金」或是「升遷」都無關係，那通通是優等有何關係，就因為獎金分配牽涉到跨部門的彼此合理性、競爭性甚至是老闆的大小眼等等，而且老闆不會喜歡齊頭式的發獎金，「常態分配」就成了不得不做的一件事了。

所以綜合來說，績效考核能夠完全客觀、公正、合理嗎？還是仍然必須做出適當的妥協才能完成，人資朋友自己應該有所答案。

績效考核既然如此不易兼顧公平與合理性，我認為人資朋友要做的就是找出一套最適合自己公司的「方法」與「公式」去執行，而且確保他可以定期的被檢核，公不公平、客不客觀其實在決定採用考核制度時就已經被隱藏了。

而身為被考核的員工，該思考的是如何不要落入「尾巴的群組」，以減少被犧牲的機率，因為工作職場就像是一場賽車，你不前進別人馬上就趕上了，賽道上有分名次，考核成績也一樣，這是必然的道理，時時警惕自己，看看後方正虎視眈眈的對手，你還不加油前進嗎！

文／尤昭權

現任企業人資主管，從研發工程師轉投入人資職涯有20年以上資歷，歷練過企業經理、廠長與兼職講師等實務技巧，擅長於人力資源、企業管理與內部流程規劃，並結合理工科背景來創造傳統人力資源的不同邏輯思維，亦致力於員工心理調適及正向思考的激勵，從科學觀、務實角度來談人力資源領域的觀念與執行。

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文章引用：HR好朋友