99%的企業還在沿用100年前的管理方法，管用嗎？

過去，我們經常會用一種普遍的管理方法，那就是胡蘿蔔加大棒的方法，它通常指的是一種獎勵與懲罰並存的激勵政策，運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所需求的行為。

我們想想，過去，勞動者是做物品，他們的勞動成果是可以衡量的，無論是品質還是數量都可以衡量的，因此，在各個工序上工作的勞動者，他們的勞動過程是可以管理或控制的。

然而，時代已經變了，對於企業而言，正在發生的改變，歸納為三條：

1. 供求關係逆轉。

2. 互聯網時代的開始。

3. 研發活動和商務活動領域的工作者成為主體。即：行銷和創新才是企業創造價值的職能。

關於這些變化及其影響，很多企業還沒意識到，這已經是正在發生的未來。正在發生的未來告訴我們，生產領域已經不是競爭的強有力的武器，知識工作者是企業價值創造的主體，行銷和創新領域是企業價值創造的職能。現在，知識勞動者的事情是沒法在過程中進行衡量與管控的，無法對整個過程進行衡量與管控。那麼，無法用傳統的方式，基於量化的指標，進行計畫、組織、指揮、協調和控制。怎麼辦？

在知識經濟時代，在知識勞動者為主體的企業中，最重要的創新是制度創新，而不是別的什麼創新。而人本主義的企業制度，集中體現在企業的宗旨上。企業的宗旨，核心內容是三項原則，這就是顧客原則，員工原則和合作者原則。

這三個原則，就是企業的宗旨，就是企業的根本大法。很多人可能認為過於理想，甚或烏托邦。但很少有人知道，華為《基本法》開篇就是「企業的宗旨」，其中主要的核心價值觀，來自於本田公司的「三喜歡原則」。企業的本質在於創造，在於把理想轉變為現實。

另外，在這裏，不妨介紹一本書《梅奧的本質》，是張林先寫的。從中我們可以發現，人本主義的生產方式及其管理體系，還有，使工作有效率、使工作者有成就的「知識系統」早就存在。

梅奧診所在醫療領域是很知名的，活了150年，現在依然是美國首屈一指的醫療機構。梅奧是如何做到的？

當時，兄弟倆要想把梅奧診所及其眾多高端醫生整合起來，變成一個一體化運作的公司，使各自為政的一個個診所，轉向公司化運作。他們放棄個人資產的收益權，把自己名下的資產託管給資產管理協會，以贏得每一個大牌醫生的協同。最重要的協同就是每個大牌醫生用8到10年時間記錄的病歷卡全部貢獻出來，變成梅奧診所的知識系統。

這一點非常了不起，因為每一個醫生的經驗與知識都在這個病歷卡中，把這些集合起來，不斷IT化，不斷萃取，形成企業共同的經驗與知識，來支撐新醫、新藥、新設備的開發，以及醫務工作系統的開發。

可以說，這裏講的知識系統不是子虛烏有，人本主義的企業制度也不是子虛烏有，它在現實生活中已經存在，並且經過實踐驗證獲得了極大的成功。

這就是為什麼梅奧所在地，只是一個擁有二三十萬人口的小鎮，為什麼它能成為一家存活150年的一流企業？

面向未來，分工一體化的應有的效能，來自於企業制度的創新，來自於人本主義企業制度的建立，而不是管理或管理賦能。管理只是企業分工一體化關係體系的一項職能。

圖文提供/詹長霖