讓我們重新回顧歷史可以看到，在大批量生產的早期年代，公司開始實施品質管制的方式與今天公司開始實施創新的方式基本相同：將特殊的工作交給特殊的人員。在上個世紀初，公司的不同主要表現為產量，公司的任何員工的工作集中於提高生產率，或單位時間內所生產的零件數，而幾乎不考慮品質。當品質的概念出現後，出現品質問題，如果可能，具有特殊技藝的人或受過良好教育訓練的人解決該問題，只有極少數人知道如何對品質提出計畫、改進品質及解決品質問題。

隨著經濟的發展及大批量生產的缺陷出現，從而導致了品質管制的誕生。因此，「品質」取代「產能」成為公司的分水嶺，其結果公司都成了品質狂。他們主動公佈及開發工具、標準化過程、解決問題、比較用戶需求、發表哲學觀點、系統化路徑、訓練人員、檢測缺陷、崇尚品質管制制度化。由於需要，品質變成了每個人的工作，而不僅僅是特定人的工作。

在提高品質的浪潮中，一種趨勢是將罕見的知識變成通用知識。因為市場競爭的壓力要求公司必須提高品質，品質發生問題帶來的成本太高，所以更多的組織力量被用於改進每一次作業、每一個過程、及每一項工作，其目的都是提高產量。同理，今天低水準的創新幾乎沒有競爭力，沒有收益，相當於成本太高，創新正在成為替代品質的又一次浪潮。

因此，更多的公司借助於使創新更加系統化及結構化的方法提高競爭優勢，在各個行業你都能看到上述情況的發生。人們因為品質信譽購買Toyota及Apple的產品，還有一個重要原因是這些公司永恆的創新理念及所提供的最超前的產品。

2004年哈佛商業評論刊登了由Clayton Christensen結合不同作者關於創新的一系列論文，這些論文總體上告訴人們創新發生的背景。在系列論文的引言部分，Christensen提出通過創新提高能力及創造收益的一條路徑，首先要預測創新機會，再來要評估所選擇創新機會的潛力，第三步開始抓住創新機會的實施過程。

上述三步是系列論文主線的標題，並以此組織論文的排列，這些論文提供了以策略突破為目的的高水準建議。以其中一篇論文為例，該論文提到以低成本、使用方便、購買方便、收益巨大為主線，提出了評估獲得產品突破的框架，一個產品越接近於滿足這些維度，就越接近於實現突破的目標。但重要的問題是「如何？」，如何創新、如何降低價格、如何使用及購買方便、如何獲利？所有進行的研究、工作、創新名家們的分析、關於創新的各種論述都似乎是軼事。目前創新構架大都是高層論述、框架、分類，大多缺乏科學依據，而不能像已存在的關於生產力、品質為目的的理論與方法具有可操作性。

真正有趣的是具有世界水準的創新方法在商業界領導的頭腦中還不存在，雖然創新的構想是宏偉的，但創新的實踐卻十分有限。而TRIZ是一種確定的方法，從歷史的觀點看更清楚。不難預測，TRIZ將擴大應用領域，成為世界水準的結構化或系統化創新名牌。雖然TRIZ已足夠穩健的解決技術層面上的所有問題，TRIZ也足夠穩健的為策略層面提供支援。簡而言之，結合人工智慧的現代TRIZ可以是所有科學家、工程師及所有商業界領導的一種創新路線圖及通用語言。

所以，重要的問題是如何創新？為什麼全球的商業界之前能激發那麼多的生產力及品質管制方法，但當他們開始創新時又回到了原始點？假如你是總經理，你會因為以下原因而嚴肅的對待該問題。原因之一是創新驅動發展及獲得效益；之二是大多數公司還沒有系統化創新引擎；之三是假如你已在你的公司建立了創新能力，你將具有很強的競爭力及系統化的綜合影響力。

底下將常規企業營運，以及超常規企業營運的簡單對比，整理成圖表提供你參考，這也是創新型企業的首部曲。

圖文提供/詹長霖