文 / 吳建宏
我曾有一段時間很執著於管理制度的遵守，甚至口口聲聲都是SOP，現在我懂了，因為我經驗不足，沒法做判斷，只好凡事都依賴SOP，其實要規定的狀況你怎麼寫得完呢？八掌溪事件不就是依賴SOP而發生的悲慘後果？
【不懂得授權，就只能幹到死】
常有笨蛋要求上級交代清楚「要我做哪些？給多少額度的權限？」這種事真的很難寫得清楚，如果照制度走，主管的權限是十萬元以內，那你就花到九萬九千九百元，不然就拆開一批批去報帳，所以SOP有用嗎？騙人的啦！
我認為作為一個管理者，職責範圍內的許多事情都應當人性化去思考，不管有沒有授權分級制度，反正你做了就該負責，不作的結果也該負責。
主管自己也要判斷有哪些工作要分派給其他人做，也有些事情，卻不能假手於人。否則你會發現時間都花在瑣碎的地方，卻並沒有關注到重點。而有些事情不可以授權給別人做，你卻授權了，後來也確實因此就搞砸了。有哪些事情是主管自己要親自掌握的？這以下五大管理是無法用SOP交代的：
【人才管理永遠是首要任務】
不管你的團隊有多少員工，你都有責任確保正確的人在處在正確的位置上，這就是適才適所。
因此，你需要參與新人招聘中的「面談」，尤其是最後一關，親自挑選決定，尤其是那些關鍵職位。錄取後的培訓，你還得不時去關心問候，摸摸他的頭，讓人才知道你在注意他的存在。
培訓新人一開始，要用企業文化去讓新人盡快的融入團隊。培訓員工是個沒有止境的長期工作，在這個不斷變革的時代，要讓員工順應產業變化趨勢，讓他們和你的團隊一同進步。
【用使命、願景和核心價值塑造隊伍】
為何員工會跟公司格格不入？你不能怪他們同床異夢，是你沒有告訴他們公司的目標。確實有很多公司早已公布目標，但主管也有責任去確認團隊成員真正理解了嗎？尤其是知道如何去實現目標的方法。
如果只是唸口號，是沒有用的表面工作，要讓員工能牢記在心，在每天的工作中以此為基、不斷調整，將核心精神滲透下去，這樣的內化，員工才會有願景。
【善用褒獎去不斷激發行動力】
如果你問100名員工，希望公司多提供他們什麼，也許99人會說“漲工資”，但這並不意味著所有人都覺得錢是最重要的。
員工是需要錢，但也需要讚揚，需要知道領導看到他的努力和成果。口頭褒獎是對員工的肯定，是一種榮譽感，能夠充分激發員工的士氣，讓他們感覺到自己被明顯需要的重要性。
雖說褒獎是空包彈，但不能不吝於褒獎，也不能過度濫用褒獎，讓褒獎變成形式化，設置明確的激勵原則，讓“胡蘿蔔”一直吊在不近不遠的地方來引誘他們，就是一種激勵的技巧。
【團體中當有明確的紀律】
很多主管不夠氣魄，如果有人在團隊裡瞎攪和，若不敢拿大刀一砍，那就是鄉愿，主管你要團結大家，得六親不認的親自去整肅紀律。
身為管理者應當意識到，不管出於什麼原因，員工犯的錯誤，管理者也有責任。 因此，上下要一起反省，主管要對員工的過失明確的指出他違反了公司什麼規定，耐心的幫助他改正，與他共同承擔後果。
假使在規定上不得不對員工進行停職處理甚至開除，也必須直截了當親自處理。絕對不可以有婦人之仁，忽悠帶過，這樣的團體哪有紀律呢？
【你得提早培養接班人 】
不管你目前有多健康，不管你多麼有責任心，總會有私人的問題要去處理，必要時得離開公司休個長假，甚至有退休的那一天。
為了保證所管轄業務可以持續有序的傳承下去，你需要確保有人能在你不在的時候把任務順暢的接續過來。所以，好好檢視一遍你的團隊中有誰能夠在你不在的時候接替你，並且可以像你那樣的勝任工作，甚至可以做得更好？如果有，那就好好培養他可以比你更棒。
