不成文的規則和行為方式（無論好壞）在企業中已屢見不鮮。通常來說，這些規則已經深深地融入了企業文化中，以至於領導者往往極容易忽視它們的作用。但是，領導者必須定期審查公司的不成文規則，以確保它們始終與組織的整體目標保持一致；除此之外，領導者更應該謹言慎行，注意自己的行為將如何影響這些不成文規則。否則，這些規則就極有可能從積極的力量轉變為破壞性的力量。

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多，所以漁民總是千方百計想辦法帶活沙丁魚回港。雖經種種努力，可大部分沙丁魚還是會在中途窒息而死。後來，有人在裝沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。沙丁魚見了鯰魚四處躲避，這樣一來缺氧的問題得到解決，大多數活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的「鯰魚效應」 

有時公司的員工不愛思考，固守成規，而且會是一個普遍現象，在狼性企業的員工往往都很拼命，是同類企業吸引了同類的人，還是同類的人巧合的到了一家公司？

無論是「鯰魚效應」 還是公司不成文的規則，我們發現員工就像企業的一個個相關部件，相互影響，而如果注意這種現象，改變少量因素，往往會帶來很大變化。

讓我們來看一下Facebook執行團隊「出色」的表現。該團隊從未要求員工忽視用戶的安全和隱私問題，但卻建立了一種增長至上主義的文化環境。這種文化規範使得Facebook取得了數十億美元的業績增長，但也加劇了該公司在保護用戶數據方面出現的問題。當然，通過暗示的方式向員工表明應如何行事，而非直接向他們下達命令，有時是一種更為有效的溝通方式。

但是，即使公司文化建立在牢固的共同規範之上，領導者也要不時評估不成文的規則、行為和期望的內容。以下就是具體的操作方式：

1、寫下不成文規則。向自己提問：員工的腦袋裏究竟有哪些行為規範？比如，員工認為取得成功的最好方法是按照上級領導的話做呢，還是自己主動思考呢？管理者還應該採訪普通雇員，詢問他們所理解的公司的行為準則究竟是什麼。如果無法就現存的種種潛在觀點達成共識，就無法妥善處理甚至改變它們。

2、挑戰既定規範。領導層應該至少每年進行一次評估，來評估不成文的規則是否符合領導者的期望，評估每個潛在規則是否有助於實現公司的整體目標。如果某種規則與領導者希望人們採取的行動方式不符，那就請先問問自己：為什麼這麼多員工抱有錯誤的觀念？然後，管理者需要實施內部溝通計畫以改變這種狀況。內部溝通計畫需要對員工進行企業文化培訓。在培訓過程中，組織最高層的領導者應該積極參與進來，以表明管理層對修正這些誤解的重視程度。

當目標變化時，及時溝通。隨著業務的發展，公司的戰略將發生變化，這就要求員工採取不同的行為方式 。但是，如果無人相告，則員工絕不會自動改變他們的行為。

僅僅宣佈工作重點發生了轉變並希望員工能立即抓住這一改變通常是不可能的。如果保留客戶成為工作的新目標，那麼負責實現這一目標的員工應記錄其所做出的努力，並將其實時報告給主管和同事。至於管理層面，則需要一而再、再而三地重申這些改變的內容。因為一個新的資訊或精神不可能在一開始就在組織中傳播。這項轉變應該體現在所有普通備忘錄中，應該在每個公司級的演講中予以傳達，並成為每次高級管理層會議的一個重要主題，以便經理們將資訊充分傳達給他們的團隊。這些工作在改變發生的早期階段尤為重要，因為許多人對變化的初始反應往往是靜靜地等待變化消失，而非主動適應變化。

如果我們不檢查和處理舊的假設，這些假設就很難被消除。所以，儘量不要忽略不成文的規則，因為這往往最具影響力和破壞力。

(文章觀點來源：哈佛商業評論)

圖文提供/詹長霖