2018-05-21

管理思維和改善思維助力企業高效率!

文 / 詹長霖

經營管理活動中,要獲得高效率或高收益,必須同時擁有管理思維和改善思維。然而很多人卻很難分清什麼是管理思維,什麼是改善思維。我們將通過一個簡單的例子告訴你。

一般來說,為了提高系統效率,可以考慮兩種方案:
一是不改變系統的結構,通過對系統的巧妙運用和有效管控,以較少代價獲得較多利益;
二是改變系統的結構,以便提高效率或效益。我們把前者稱為管理思維,把後者稱為改善思維。

所謂管理思維,就是在不改變現有系統結構或設計參數的條件下,通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的方法。

舉例來說,某日,公司品質部接到客戶關於××的品質投訴,品質部協同生產部調查問題發生的原因,結論是員工疏忽造成的。隨後的對策是對當事人進行警告和再培訓,並要求對這個工位加強檢查。

所謂改善思維,是通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴,擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法,從根本上求得問題的解決,以便讓問題不再發生。也就是說,他並沒有去追究標準、制度的不足或員工責任,而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。

簡言之,把「不改變工具、機制和方法」當作解決問題的條件,並使問題得以解決或緩解的就是管理思維,否則就是改善思維。

在企業經營管理實踐中,不管是專家學者,還是企業經營管理者,大多屬於管理思維,都樂於或善於處理管理問題,即遇到困難或問題時,習慣性依靠制度、管控或鼓足幹勁來應對,以圖從困難或問題中擺脫出來。

其結果是,制度越來越多,條款越寫越細,管控越做越「好」,並最終形成一種特殊的「管控文化」。長此以往,那些善於照章辦事,並能經受管控考驗的人逐步成為團隊的核心。經驗告訴我們,以上兩種思維都有存在價值,而且都可以為我所用。但值得警惕的是,隨著時間的推移,絕大多數企業都會自覺不自覺地滑向管理思維主導的歧途。 
提升系統效率的兩個迴圈
 
從公式中可以看出,在經營管理活動中,要獲得高效率或高收益,必須同時擁有管理思維和改善思維。由於公式中的B可以任意取值,C取值範圍是0-1之間,如果沒有改善思維,即便把系統運用優化到極致,系統效率也是受限的。理解了這個道理,我們或許會意識到改變系統結構的重要意義。

所謂「效率改善無極限」說的就是這個道理,即B的取值是不受限的。

改善思維與管理思維的優缺點比較
我們經常看到這樣的狀況:越是優秀的企業,制度管控越寬鬆,企業領導站得高、看得遠,不急於求成,激發多於管控,並期望通過幫助員工成長來達成企業目標。
反之,當企業遭遇惡劣環境或經營困難時,企業領導可能會變得焦慮不堪,短視和急於求成,傾向於研究制度和管控上的缺陷,並期望通過管控來改善經營績效。

在不同經營環境下,企業領導做出不同傾向性選擇無可厚非,但需要注意的是:要把握好改善思維與管理思維之間的平衡,特別是管理思維不能成為主流。

要警惕幾個容易犯的錯誤或傾向
如果把改善思維比喻為足球比賽中的進攻,那麼管理思維就是防守。既如此,就要懂得進攻和防守之間的辯證關係:沒有防守不行,沒有進攻更不行。在經營管理實踐中,必須設法規避最容易犯的幾個錯誤傾向。

►一是要警惕管理思維依賴症傾向。人們之所以較容易滑向管理思維,甚至產生對管理思維的依賴,是因為管理思維要比改善思維來得簡單,而且往往有章(書本知識、規章制度或標準等)可循,有較為固定的「三板斧」:制度、培訓和管控(監督考核等)。

►二是要警惕對改善求全責備的錯誤傾向。由於改善後的新系統往往在運用上存在不熟練等因素的局限,需要人們更多的包容和呵護。許多企業不能形成革新改善文化,問題就出在對新系統求全責備,最可怕的是企業高層也常常抱怨「新系統還不如老系統有效率」。在一家因循守舊、不思進取的企業裏,老辦法永遠比新辦法更有口碑。

►三是要警惕把管理思維當成改善思維來看的錯誤傾向。我們經常聽到企業領導關於生產效率不高、浪費嚴重的抱怨。在管理實踐中,許多人(包括專家學者)會認為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結果直接掛鉤,比如導入計件工資制。人們以為這是改善思維,其實這是典型的管理思維,因為在這個過程中,生產的系統結構沒有任何改變。

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